具体来看，当前不少涂料厂商的具体“过冬”动作和准备，涉及三个方面：

一是降成本，控制各类费用的支出。

中小型的涂料企业和商家，现在对于员工差旅费用的报销周期拉长。特别是对于过去“可报可不报都能报销”的费用，现在则是直接不予报销。同时，降低出差的费用报销和补贴标准，包括餐费、住宿费等，从细节出发控制好每一笔费用的支出。

大中型的企业和商家，现在严控非业务部门的出差计划，要求是能不出差尽量不出；对于业务部门的费用报销也开始全面收紧，要求营销部门加管费用预算的控制，超出预算费用坚决不给予处理。

基本上，所有的涂料企业和商家，都在减少一线市场上不能直接产出和回报的投入和营销。包括新品上市发布会、媒体沟通会，能不办就不办。甚至连面对渠道商家的会议也开始严控成本。最直观的表现就是，过去商家会议餐桌都是2000元标准，现在按800元的团体餐标准。

同样品牌宣传费用的大幅度收缩，而市场营销费用则直接投向可以卖货的渠道，企业的各类产品、市场和品牌公关费用基本已经快“砍没了”。

二是调结构，从营销体系到渠道布局。

涂料企业的营销体系与渠道布局，其核心始终围绕着降低成本、提升效益的战略目标。营销体系的每一次变革，都必然有渠道布局的调整，二者相辅相成，共同推动企业向前发展。

回顾往昔，众多涂料行业的领军企业通过建立中国区总部，集中力量整合C端涂料营销资源，这一举措不仅强化了市场统筹能力，更引领了渠道商家从单一产品线的局限中跃出，迈向全品类覆盖的广阔天地。随后，随着企业在实体店与电商领域营销一体化的深入探索，涂料渠道生态亦发生了深刻变化，传统的代理商角色逐渐淡化，取而代之的是更加灵活高效的理货商与代运营商模式。

步入数字化时代，大中型涂料企业的营销体系再次加速进化，品类一体化与多品牌、多品类协同的策略蔚然成风。在尊重特定品类如工业定制涂装：光伏、电池等专业化需求的同时，企业大胆尝试将更多可协同的品类进行整合，实现了资源的优化配置。

同时，营销团队的结构也趋向灵活，一人多专多能的复合型人才成为主流，既要会谈业务，也要懂施工，还要会宣传，有效促进了市场营销效率的提升与成本的降低。

在渠道布局层面，涂料企业始终将“用户直卖”视为终极目标，致力于打破传统多层次代理、批发模式的壁垒，推动渠道向更直接、更高效的用户服务模式转变。大型企业不仅在京东、天猫、拼多多等电商平台持续发力，更积极推动线下渠道的重构，促使代理商、运营商向直营商转型，让工厂的管理触角直接延伸至区县一级市场的零售商，构建起多品类、全品类的直卖网络。

相比之下，中小企业虽渠道结构相对简洁，以线下代理商为主，但也在积极求变。过去复杂的大区管理体系逐渐被精简，通过减少管理层级、授权代理商自主经营，来降低运营成本，提升市场响应速度。

三是找出路，争取各种确定性的机会。

在充满不确定性的时代，涂料厂商应对寒冬最好的手段，就是寻找确定性的机会。特别是确定性的收入增长机会和空间。具体来看，涂料企业和商家聚焦于一线市场用户的分层化、分区域化，以及分周期化抢夺，已经是必然。

今年上半年，涂料企业面向员工的全员营销（任务会），还有面向供应商、周年庆的内购会，已经层出不穷。预计下半年，涂料企业和商家，面向跨界合作伙伴，产品内购会、福利会将会增加。特别是针对一些长期合作的大中型供应商，组织专门的品牌内购会；对一些跨界合作的家居、家装、修缮等，提供专门的优惠让利。

甚至还有企业和商家通过各地的人脉关系，拓展事业单位的“小单子”。以往这些几十万的修缮、翻新单子尾款不好拿，繁琐事又多，往往被企业看做鸡肋，让给当地的经销商、包工头去做，而现在很多企业已经开始自己接手做，能赚一点是一点。